http://www.tehsovet.ru/smfs1.html
http://www.tehsovet.ru/smfs2.html
http://www.tehsovet.ru/smfs3.html
http://www.tehsovet.ru/smfs4.html
http://www.tehsovet.ru/smfs5.html
http://www.tehsovet.ru/smfs6.html
http://www.tehsovet.ru/smfs7.html
http://www.tehsovet.ru/smfs8.html
http://www.tehsovet.ru/smfs9.html
http://www.tehsovet.ru/smfs10.html
http://www.tehsovet.ru/smfs11.html
http://www.tehsovet.ru/smfs12.html
http://www.tehsovet.ru/smfs13.html
http://www.tehsovet.ru/smfs14.html
http://www.tehsovet.ru/smfs15.html
http://www.tehsovet.ru/smfs16.html
http://www.tehsovet.ru/smfs17.html
http://www.tehsovet.ru/smfs18.html
http://www.tehsovet.ru/smfs19.html
http://www.tehsovet.ru/smfs20.html
http://www.tehsovet.ru/smfs21.html
http://www.tehsovet.ru/smfs22.html
http://www.tehsovet.ru/smfs23.html
http://www.tehsovet.ru/smfs24.html
http://www.tehsovet.ru/smfs25.html
http://www.tehsovet.ru/smfs26.html
http://www.tehsovet.ru/smfs27.html
http://www.tehsovet.ru/smfs28.html
http://www.tehsovet.ru/smfs29.html
http://www.tehsovet.ru/smfs30.html
http://www.tehsovet.ru/smfs31.html
http://www.tehsovet.ru/smfs32.html
http://www.tehsovet.ru/smfs33.html
http://www.tehsovet.ru/smfs34.html
http://www.tehsovet.ru/smfs35.html
http://www.tehsovet.ru/smfs36.html
http://www.tehsovet.ru/smfs37.html
http://www.tehsovet.ru/smfs38.html
http://www.tehsovet.ru/smfs39.html
http://www.tehsovet.ru/smfs40.html
http://www.tehsovet.ru/smfs41.html
http://www.tehsovet.ru/smfs42.html
http://www.tehsovet.ru/smfs43.html
http://www.tehsovet.ru/smfs44.html
http://www.tehsovet.ru/smfs45.html
http://www.tehsovet.ru/smfs46.html
http://www.tehsovet.ru/smfs47.html
http://www.tehsovet.ru/smfs48.html
http://www.tehsovet.ru/smfs49.html
http://www.tehsovet.ru/smfs50.html
http://www.tehsovet.ru/smfs51.html

ИТ-отделам в телекоммуникационной отрасли придется изобрести себя заново


Добавлено: 22.09.5000, Изменено: 22.09.9012


Почему и как - рассказывает Стефан Лямуре (Stephane Lamoureux), ИТ-директор TATA Communications, одной из крупнейших в мире телекоммуникационных компаний.

 

«Передо мной стоит та же главная задача, что и перед любым ИТ-директором: я должен согласовывать интересы информационных технологий с интересами бизнеса и в рамках этого процесса формировать все более гибкий коллектив, поспевающий за требованиями бизнеса и даже опережающий их. ИТ-отдел обычной компании сильно отличается от ИТ-отдела оператора связи, но их роднит то, что оба вынуждены действовать в традиционной среде, которая мешает внедрять новые продукты и поддерживать новые идеи, подаваемые бизнесом. В компании TATA Communications наибольшую сложность представляет поддержка управляемых услуг, которые могут включать все, что угодно: от простого выделения полосы пропускания до полной поддержки всех внутренних операций (back-office) крупного глобального оператора. Если же вы подключены к крупным операторам, то они будут постоянно требовать внедрения новаторских решений для передачи голоса.

Наша компания растет и развивается, главным образом, за счет слияний и поглощений, и нам приходится решать задачи упрощения систем поддержки операций, которые лежат в самом центре телекоммуникационного бизнеса, и систем медиации, которые переводят оперативные сетевые данные на язык, понятный нашим деловым системам. Я знаю, что у некоторых операторов установлено до двадцати систем медиации. Нам удалось сократить их число до семи, но и это не предел: мы хотим иметь всего одну такую систему.

В компаниях любой другой отрасли (например, банковской) работает множество отделов: финансовый, отдел маркетинга и т.п., - но лишь один из них – ИТ-отдел - связан с технологией. Зато у оператора связи по меньшей мере два технологических отдела: ИТ-отдел, который выбирает, приобретает и поддерживает приложения, необходимые для бизнеса, и инженерный отдел, который строит и эксплуатирует сети, необходимые заказчикам. Задачи этих отделов часто пересекаются, что приводит их руководителей в состояние «холодной войны», отнимающей уйму сил и времени. В компании TATA Communications мы решили эту проблему, четко разделив обязанности ИТ- и инженерного отдела. При этом ИТ-отдел стал не просто отделом, а платформой, поддерживающей всю остальную компанию, или, если хотите, поставщиком набора услуг. У нас ИТ-отдел - основа корпоративного управления. Он обеспечивает неукоснительное соблюдение законодательных и нормативных требований, отвечает за управление проектами и т.д. Инженерный !

отдел отвечает за все приложения, как внутренние, так и внешние, а оперативный отдел отвечает за повседневную эксплуатацию сети. Все три отдела связаны воедино специалистами, которых мы называем «менеджер по деловым отношениям». Эти люди действуют как аккаунт-менеджеры, то есть служат единой точкой контакта между бизнесом и техническими специалистами. Они отвечают за выработку новых требований, необходимых ИТ-отделу, инженерам или оперативному отделу для удовлетворения нужд бизнеса. Обычно специалисты данного профиля приходят из бизнес-отделов. Это люди старшего возраста, хорошо знакомые с определенным аспектом деятельности компании. Гораздо легче научить таких людей технологии, чем обучить бизнесу технического специалиста. Бизнесмену достаточно лишь подучиться умению сочетать требования бизнеса с реалиями инженерной среды.

Обучение смежным специальностям стало важной частью формирования более гибкого коллектива. TATA Communications - компания индийская компания, а в Индии текучесть кадров достаточно высока: отрасль высоких технологий развивается бурными темпами, и квалифицированный специалист может легко найти себе работу. В этой ситуации мы стремимся найти лучших специалистов и удержать их в компании увлекательной, интенсивной работой. Это значит, что сотрудники должны получать, с одной стороны, сложные задачи, а с другой - максимально возможную свободу действий для их решения. При этом мы понимаем, что сотрудники будут неизбежно привносить в свой труд элементы корпоративной культуры и этики предыдущего работодателя. Что ж, тем лучше - значит, нам не придется изобретать велосипед, и мы сможем уделить больше сил и внимания поиску действительно новаторских подходов.

Другая проблема - тяжелое наследие старых систем, мешающее внедрять новые продукты и услуги. Из-за этого инженерный отдел не может работать в необходимом бизнесу темпе и превращается в самое слабое звено деловой цепочки. На подобные случаи у нас есть два плана развития технологии - стратегический и тактический. Первый относится к традиционным приложениям, которые каждый месяц и каждый год нужно модернизировать, заменять и консолидировать. Второй (тактический или, точнее, «точечный» план) нацелен на решение сиюминутных задач, без которых бизнес не может обойтись. Этот план быстро реализовать в традиционной среде невозможно.

Как только у бизнеса возникает приложение или функция, которые невозможно вовремя внедрить с помощью традиционных систем, мы создаем изолированный «островок» новой технологии, а затем пытаемся интегрировать его в общую картину. Насколько это возможно, мы пытаемся избегать таких проектов, поскольку они имеют обыкновение размножаться, как кролики, а управлять ими необычайно трудно. Но в остроконкурентной телекоммуникационной отрасли без них не обойтись.

По большому счету, сбалансировать требования бизнеса, которые всегда нужно выполнить «вчера», с техническими реальностями можно с помощью благоприятной среды разработки и оптимальных процессов, а это требует тесной взаимосвязи с бизнесом. Потому-то нам и нужны менеджеры по деловым отношениям, связанные с бизнесом на повседневной основе. Важная часть их работы состоит в том, чтобы создавать ожидания и управлять ими, то есть добиться того, чтобы бизнесмены - насколько это возможно - понимали ограничения, в которых работают информационно-технологические специалисты.

Еще один способ решения проблемы имеет отношение к тому, как мы разрабатываем новые приложения. Мы переходим к гибким методам разработки с использованием взаимосвязанных малых групп и интерактивных подходов. Это крупная перемена, и относиться к ней нужно со всей серьезностью. Однако мы верим, что такой подход совершенно необходим, если мы хотим, чтобы бизнес получал то, что нужно, в более приемлемые для него сроки. Более того, разработка приложения небольшими порциями с частыми проверками со стороны бизнеса и технических специалистов позволяет обнаружить ошибки, прежде чем они вырастут, как снежный ком, поглощающий ваши время и деньги. В результате исчезают ситуации, когда шеф говорит: «Пора подвести черту. Мы потратили слишком много денег, поэтому остановимся на том, что есть».

Хочу добавить, что полезную роль в этом плане может сыграть программное обеспечение как услуга. Имеет смысл приобрести услугу или функцию на стороне, если она нужна бизнесу, а вы не хотите напрягать ради нее своих технических специалистов. В таком случае вместо разработки лучше сосредоточиться на навыках эксплуатации и управления, чтобы побыстрее освоить готовую услугу, после чего внедрить ее в своей компании.

Когда меня спрашивают, как ИТ-директору добиться успеха, я обычно советую то, что спрашивающий наверняка не раз уже слышал из других уст: проводите больше времени с бизнесменами. Почаще бывайте в их кругу, посещайте их совещания, постарайтесь понять, что лишает их сна. Кроме того, будьте готовы с благодарностью принять то, что, переходя к вам, приносят с собой сотрудники других компаний. Исключите из своего словаря фразу «это чуждая нам идея».

Если же говорить о руководителях ИТ-отделов операторских компаний, то, кроме коллег, занимающихся бизнесом, им нужно дружить с инженерным отделом и отделом эксплуатации. Полагаю, что подход TATA Communications, при котором ИТ-отдел был интегрирован с инженерным и оперативным департаментами, обязательно распространится в сфере телекоммуникаций. Это неизбежно, и чем скорее вы возьмете такой подход на вооружение, тем быстрее получите преимущества над конкурентами».

natalya.zhukova@apnet.ru



« Назад

 

 

 

* доступно только зарегистрированным пользователям
РЕГИСТРАЦИЯ НА САЙТЕ
E-mail:
Пароль:
Регистрация »
Для регистрации на сайте необходимо разрешить использование Cookies
Наши партнеры

 

 

Тут может быть Ваша реклама (200х300)

СКВОЗНОЙ БАННЕР 700х100


 

Журнал ТехСовет

Разместите наш баннер

на Вашем сайте

Как установить?

Журнал ТехСовет

 

Rambler's Top100     Яндекс цитирования       
Создание сайта -
www.webmotor.ru

Все материалы на сайте защищены законом об авторских и смежных правах.
При полном или частичном использовании материалов сайта гиперссылка на www.techsovet.ru обязательна!